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一个CFO是如何思考成本管理的!
栏目:行业新闻 发布时间:2019-07-24
比如说,公司花了很大精力研究产品市场,构建自己的销售渠道和经销商渠道;每年几次开经销商大会;但在关系重大的供应市场方面,公司管理却很封闭,市场研究也明显不足,采购权把持在小部分人手里。信息开放度极低。   且不说采购本身是不是有问题,就单单这种结构,

上周,有机会和一个拟上市公司的CFO聊天,就公司的业绩管理问题进行了讨论,把有些内容和大家分享一下。

 

  该公司是做饰品的,自行研发和生产,渠道有自己分公司/门店系统,也有经销商系统。

 

  在谈及公司的业绩的时候,能感到他的压力,毕竟,要展示给资本市场一张满意的报告才能获得好的筹资效果。

 

  该公司目前的毛利大约40%,净利润大约10%,年销售额5-6个亿。谈到公司目前这些表现,就不得不把跟这家公司最接

 

  近的同行上市公司的资料对比一下,同时也跟自己的前期对比一下。

 

  简单的对比,可以了解到,这家公司的毛利不如该上市公司,但净利润差不多;对比自身,可以了解到,公司的生产成本在逐年走高。

 

  获得资本市场认可,一个是要比竞争对手进步的快,一个是要比自己以往做得更好。

 

  从成本的角度看,为什么出现上述问题呢?作为CFO,又如何入手呢?

 

  我们谈了很多方面,这里仅仅就一个方面介绍一下:就是从战略的角度管控原料成本的问题。

 

  该公司的原料成本占生产成本的大约70%,生产工序我了解过,管理还是不错的。而且,我们的分析也表明,对生产费用的进一步压缩对利润的作用并不大,大概是每降低1%,利润提高1.5%左右。

 

  尽管在分析和日常管理上,生产成本是该公司核算、分析、管控最成熟的部分,但这并不是问题的关键所在。关键是:象材料等占用成本大百分比的项目是不是有问题。

一个CFO是如何思考成本管理的! (图1)

 

  如何确定呢?

 

  交谈中,我们谈起了标杆企业(那家上市公司)的毛利率,也谈起了公司在采购方面的历史和管理情况,慢慢地,一些蛛丝马迹浮出水面。就是说,公司的原料成本可能还有空间。

 

  比如说,公司花了很大精力研究产品市场,构建自己的销售渠道和经销商渠道;每年几次开经销商大会;但在关系重大的供应市场方面,公司管理却很封闭,市场研究也明显不足,采购权把持在小部分人手里。信息开放度极低。

 

  且不说采购本身是不是有问题,就单单这种结构,就足以证明,采购部自身的采购能力和公司需要的采购能力没有重合。成本管理的关键变成如何打破坚冰,构建公司的采购能力,并用公司的采购能力制约采购部。这样从长远上来看,公司的成本才能获得优势。

 

  那么难点在哪里呢?可以想象,公司的采购是一个大的利益点,之所以形成现在的格局,是“冰冻三尺非一日之寒”,其中可能上达天听,利益勾结成环,又岂是简简单单的成本管理所能撼动的?

 

  后来,和该CFO商量来去,觉得这既涉及公司政治(高层关系),又涉及公司战略(资本市场提供了梳理的机遇),也涉及组织(中层组织的调整),还涉及技术(供应链管理技术)等多方面的问题和设计。还好,看起来CFO已经认识到,并且开始慢慢渗透和布局,当水到渠成之日,我再为他喝彩吧。

 

  套用一个大家熟悉的词汇:战略成本管理,我想这也应该是战略成本管理的一种吧,至少我们日常的成本管理达不到这个高度。


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